Реферат - Організаційна система управління зовнішньоекономічною діяльністю

країни:
- "Про захист іноземних інвестицій в Україні" (10.09.91);
- "Про дію міжнародних договорів на території України" (10.12.91);
- "Про іноземні інвестиції" (13.03.92);
- "Про державну програму заохочення іноземних інвестицій в Україні" (17.12.93);
- "Про міжнародний комерційний арбітраж" (24.02.94);
- "Про режим іноземного інвестування" (19.03.96) тощо.
Варто враховувати регулюючу роль інших законів України, якими передбачено ступінь управління зовнішньоекономічною діяльністю у конкретних її видах і напрямках. Зокрема, ст. 41 Закону України "Про цінні папери і фондову біржу" передбачає, що у разі розбіжності положень цього Закону і правил міжнародного договору діє останній. Подібну ст. 22 містить і Закон України "Про інвестиційну діяльність" (18.09.91). Ст. 19 цього Закону містить положення про захист іноземних інвестицій. Крім Законів України, важливе значення в регулюванні ЗЕД відіграють Укази Президента України. Серед них:
- "Про заходи для попередження експорту товарів походженням з України за цінами, що можуть розглядатися як демпінгові, і врегулювання торгових суперечок" від 25.07.94;
- "Про заходи здійснення єдиної державної політики регулювання імпорту" від 21.09.94;
- "Про використання Міжнародних правил інтерпретації комерційних термінів" від 04.10.94 тощо.
Нарешті, існують нормативні рішення Кабінету Міністрів України, Міністерства економіки України та з питань європейської інтеграції, інших міністерств і відомств, що регулюють окремі питання тарифного і нетарифного характеру.
Вищим законодавчим органом державного регулювання ЗЕД є Верховна Рада України. Відповідно до ст. 9 Закону України "Про зовнішньоекономічну діяльність" Верховна Рада:
- приймає, скасовує і змінює закони про ЗЕД;
- затверджує головні напрямки зовнішньоекономічної політики України;
- укладає міжнародні договори;
- затверджує митні тарифи і збори;
- установлює спеціальні режими ЗЕД;
- затверджує списки товарів, що підпадають під ліцензування при експорті або імпорті.
Кабінет Міністрів України як орган виконавчої влади здійснює координацію ЗЕД, приймає нормативні акти в межах своїх повноважень, подає свої пропозиції до Верховної Ради України, складає платіжний баланс і зведений валютний план.
Національний банк України регулює валютні і міжнародні питання ЗЕД. У тому числі: зберігання і використання золотовалютних резервів, взаємовідносини з центральними банками інших країн і міжнародними фінансовими організаціями, підписання міжбанківських угод, регулювання курсу національної валюти та ін.
Істотну роль у регулюванні ЗЕД відіграє Міністерство економіки України та з питань європейської інтеграції (до його складу ввійшло колишнє МЗЕЗТорг). У компетенції цього міністерства:
- проведення єдиної зовнішньоекономічної політики при здійсненні суб'єктами ЗЕД виходу на зовнішній ринок, координація їхньої діяльності;
- контроль зовнішньоекономічної діяльності;
- нетарифне регулювання ЗЕД тощо.
Державний комітет митного контролю здійснює контроль ЗЕД відповідно до чинного законодавства. Нарешті, у регулюванні зовнішньоекономічної діяльності беруть участь органи місцевого управління: законодавчі і розпорядницькі органи; територіальні підрозділи органів державного регулювання ЗЕД.
Як економічні інструменти регулювання ЗЕД виступають:
- оподатковування суб'єктів ЗЕД;
- митне регулювання і контроль;
- ведення розрахунків і кредитування зовнішньоекономічних операцій;
- страхування зовнішньоекономічних операцій;
- ліцензування і квотування зовнішньоекономічних операцій;
- заборона окремих видів експорту й імпорту;
- проведення антимонопольних заходів у сфері ЗЕД;
- розміщення державних замовлень на виробництво, експорт та імпорт;
- облік зовнішньоекономічних операцій, звітність, ревізія й аудит суб'єктів ЗЕД;
- інформаційне забезпечення ЗЕД.
2.3. ЧИННИКИ УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ
Чинники, що впливають на організацію зовнішньоекономічної діяльності, доцільно розбити на дві групи: зовнішні та внутрішні. Такий підхід зручний тим, що дозволяє пов'язати їх із стратегічним менеджментом, основою якого є SWOT-аналіз. Перша частина цього аналізу - "сильні і слабкі сторони" підприємства - відтворює внутрішні чинники. Друга частина - "можливості та загрози" - пов'язана із зовнішніми чинниками.
Внутрішні чинники включають:
1) масштаби зовнішньоекономічної діяльності;
2) витрати;
3) складність продукції;
4) досвід;
5) контроль.
1. Масштаби зовнішньоекономічної діяльності. Кожна організація, що бере участь у міжнародному бізнесі, може проводити різноманітну кількість операцій. При невеликому їхньому масштабі і малій номенклатурі, як правило, на початковому етапі, не потрібно створювати додаткові структурні підрозділи, а тим більше засновувати зовнішньоторговельну фірму або ж купувати офшорну компанію. Як показує досвід, зручно скористатися матричною структурою. В рамках наявної організаційної структури підприємства виділяється тимчасова група управління проектом виходу на зовнішні ринки, що безпосередньо підпорядковується вищому керівництву. Такий підхід, по-перше, робить безболісною організаційну перебудову, а no-друге, дає змогу вищому керівництву тримати питання міжнародного бізнесу під своїм контролем. У випадку розширення ЗЕД можна створювати спеціальні підрозділи або офшорні компанії. Якщо ж вийти на ринок із даною продукцією не вдалося, можна створювати іншу проектну групу.
2. Витрати. Виробництво за кордоном або продаж продукції на зовнішніх ринках пов'язані з постійними витратами, тому при малому обсязі виробництва дешевше залучити до роботи сторонню фірму, що займається міжнародним бізнесом. Фірма, яка спеціалізується на міжнародних операціях, може перенести постійні витрати на послуги, надані більш ніж одній фірмі. Коли бізнес зростає достатньою мірою, дешевшим варіантом може стати ведення міжнародних операцій самотужки, а не придбання послуг зовнішньої фірми. Тому будь-якій фірмі варто періодично по-новому оцінювати проблему ведення міжнародних операцій власними силами.
Підключення за контрактом зовнішньої організації може обійтися дешевше, якщо вона має у своєму розпорядженні надлишкові потужності в сферах виробництва або збуту, і ці потужності легко використовувати. Такий варіант означає скорочення часу підготовки до ведення міжнародних операцій і прискорення початку надходження готівкових коштів. Більш того, місцева фірма-підрядчик може мати конкретні знання про ринок, наприклад про те, як діяти в умовах мексиканського законодавства і дешевої праці; одержання таких знань власними силами може обійтися фірмі-замовнику дуже дорого.
В той же час створення спільного підприємства іноді пов'язано з підвищенням витрат, обумовлених веденням переговорів із фірмою-партнером, появою додаткової штаб-квартири і неминучих витрат для підтримки відносин із партнером. Додаткові витрати можуть бути також викликані звітністю, що повинна задовольняти потреби більш ніж однієї фірми.
3. Складність продукції. Частина витрат пов'язана з передачею технології. Як правило, дешевше обходиться передача всередині "родини" фірм, наприклад від головної фірми - філії, ніж іншій компанії. Відмінності у витратах особливо суттєві, коли технологія складна, адже персонал філії добре знайомий з підходами, що використовує фірма в цілому. З цієї причини, чим складніша технологія, що використовується, тим більш імовірно, що компанія здійснить експансію в інші країни шляхом створення свого підприємства, а не підписання контракту із сторонньою закордонною фірмою на виробництво продукції від свого імені.
4. Досвід. На початковому етапі виходу на міжнародні ринки лише деякі компанії готові витрачати значну частину ресурсів на міжнародні операції; фірми можуть просто не мати у своєму розпорядженні коштів, достатніх для швидкого розгортання діяльності за кордоном. Як наслідок, такі фірми нарощують свою участь у міжнародному бізнесі поетапно. На початкових етапах вони намагаються зберегти свої ресурси і зосереджувати їх, у першу чергу, в країні базування, а не за кордоном. Цим обумовлюється вибір таких операційних форм, що пов'язані з перекладанням тягаря власне міжнародних операцій на зовнішні організації. З розширенням закордонної діяльності фірма починає розглядати свій міжнародний сектор окремо від внутрішнього. Потім виявляється тенденція до обслуговування міжнародних операцій власними силами і до зростання частки ресурсів, які розміщують за кордоном.
Ключову роль відіграє також наявність виробничих, управлінських, організаційних передумов, необхідних для міжнародного бізнесу, насамперед висококваліфікованих спеціалістів; добре знання кон'юнктури закордонних ринків (природно-географічних, економічних, політичних, національних, релігійних і культурних особливостей); наявність достатніх фінансових, в тому числі і валютних, ресурсів; доступ до сучасних засобів оперативного міжнародного зв'язку і т.ін.
5. Контроль. Чим більше угод фірма укладає з іншими фірмами, тим ймовірніше, що вона втратить контроль над прийняттям рішень, а це може відобразитись на оптимізації її діяльності на глобальному рівні, включаючи такі питання, як географія розширення виробництва, освоєння нових видів продукції або забезпечення якості. Угоди із зовнішніми організаціями передбачають також розподіл прибутків, що має велике значення для підприємств із високим потенційним прибутком. Фірма при цьому ризикує і тим, що її конфіденційна інформація стане відомою конкурентам. Деякі аналітики вважають, що втрата контролю над гнучкістю бізнесу, прибутками і поводженням у конкурентному середовищі - це найважливіша змінна, яка впливає на вибір того чи іншого режиму міжнародних операцій.
До зовнішніх чинників належать:
1) економічна свобода;
2) конкуренція;
3) присутність у державі; 4) ризики.
1. Економічна свобода включає такі чинники, як пряме заміщення окремих форм діяльності, визначення ставок податків, розміри коштів, що репатріюються, вимоги (фактичні або можливі) дотримання умов антимонопольного законодавства, висунення умов, за яких актив, що є приватною власністю, потрапляє в суспільний сектор і стає доступним для інших.
Індекс економічної свободи визначається кількістю балів, що набираються країною з урахуванням десятьох економічних чинників. Використовуються такі чинники, як торгова політика, податкова політика, втручання уряду в економіку, монетарна політика, потоки капіталу й іноземні інвестиції, банківська політика, контроль заробітної плати і цін, права власності, регулювання і чорний ринок. По кожній із цих десяти категорій автори використовували близько п'ятдесяти незалежних економічних критеріїв для одержання емпіричної картини рівня економічної свободи в кожній країні. Дослідження недвозначно показує, що країни, у яких забезпечено найвищий рівень економічної свободи, мають і більш високий рівень життя.
2. Конкуренція. Коли фірма має дефіцитні, унікальні, важко відтворювані ресурси, їй набагато простіше вибрати бажану форму діяльності за кордоном. Якщо ймовірна гостра конкуренція, фірма може бути змушена вибрати не найефективнішу форму бізнесу, але якщо вона цього не зробить, конкурент захопить ринок. Можливість конкуренції може змушувати фірму вибирати стратегію прискореного розширення закордонних операцій, але тільки (через обмеженість ресурсів) шляхом укладення відповідних угод з іншими фірмами.
Зводити до мінімуму конкуренцію на конкретних ринках можна також за допомогою угод про співробітництво, що перешкоджають виходу нових конкурентів на ринок і визначальному частковому розподілу ресурсів або обсягів виробництва. Ефективність таких дій частково залежить від обраного різновиду міжнародних операцій, а також від прихильного ставлення державних органів до визначеної угоди.
3. Присутність у країні. Коли компанія уже веде операції в якійсь країні, використання підрядної фірми стає вже не таким вигідним і втрачає зміст. Інакше кажучи, компанія знає, як діяти в чужій країні, і може розпоряджатися в ній надлишковими потужностями, достатніми для нарощування обсягу виробництва. Багато чого, проте, залежить від відповідності спеціалізації діючої закордонної філії тому виду продукції або послуг, що передається за кордон. Коли така відповідність має місце, найвірогідніше, що нове виробництво буде освоєне власними силами. У компаніях із високим рівнем диверсифікації діючі іноземні підприємства можуть випускати продукцію, яка настільки відрізняється від переданої їм із центральної штаб-квартири, що простіше буде мати її з досвідченою сторонньою фірмою.
4. Ризики. У бізнесі існують найрізноманітніші ризики. Проте ризик, пов'язаний із можливістю політичних або економічних змін, що можуть знизити захищеність активів фірми та одержуваних прибутків, керівництво корпорацій часто ставить на перше місце у міжнародних операціях. Один із засобів зведення до мінімуму втрат від захоплення активів у подібних ситуаціях полягає в їх мінімізації за кордоном. Побоювання такого ж роду можуть обумовити вибір угод, заснованих на поділі активів з іншими фірмами. Ці ж обставини змушують уряди країн-ре-ципієнтів обережно вводити обмеження будь-яких операцій через побоювання сутички з протидією з боку більш ніж однієї фірми.
Одним із засобів розподілу ризику є розміщення операцій у декількох країнах. Подібна стратегія зменшує можливість одночасного впливу на всі активи таких негативних подій, як конфіскація, введення валютного контролю або навіть скорочення збуту через спад виробництва в країні-реципієнті. Розосередженням операцій можна зменшити можливі втрати, а також річні коливання сукупних прибутків. Для компаній, що не опанували міжнародних операцій повною мірою, ті форми діяльності, що дають змогу мінімізувати витрати власних ресурсів, Можуть одночасно сприяти прискоренню виходу фірми на більшу кількість ринків. Проте такі форми менш привабливі для компаній із розвинутою міжнародною діяльністю чи компаній, що володіють ресурсами, достатніми для самостійного проведення операцій за кордоном.
2.4. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ
Організаційна структура управління ЗЕД підприємства залежить не тільки від розглянутих вище чинників, але і від методів виходу на зовнішні ринки. У цьому зв'язку можна виділити два варіанти:
1) безпосередній вихід на зовнішній ринок через власну зовнішньоторговельну фірму або відділ зовнішньоекономічних зв'язків (у великих системах - через управління зовнішньоекономічних зв'язків);
2) вихід на зовнішній ринок за допомогою посередників.
Створення власних зовнішньоекономічних служб на підприємствах виправдано, якщо:
- частка експорту велика в загальному обігу;
- зовнішньоторговельні операції здійснюються регулярно;
- випускається продукція з високим рівнем конкурентоспроможності, бажано унікальна за своїми властивостями;
- невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;
- продукція не потребує серйозної адаптації до закордонних умов використання;
- на підприємстві є необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.
В інших випадках виправдане використання посередників як вітчизняних, так і закордонних або міжнародних. Посередники можуть підвищити ефективність зовнішньоторговельних операцій за рахунок:
- кращого знання ринку, наявності постійної клієнтури;
- зниження витрат транспортування і збереження продукції, у тому числі за рахунок операцій зі значними партіями, що належать різним виробникам;
- скорочення термінів постачань і оформлення документів;
- забезпечення сервісу перед продажем і обслуговування після продажу;
- постачання товаровиробників оперативною і докладною інформацією про зміни конкурентоздатності продукції і ринкової ситуації в цілому, відомостями про реальних і потенційних конкурентів.
Якщо підприємство-виробник виходить на закордонний ринок із сильною конкуренцією і складною продукцією, добре відомою споживачу, має сенс звертатися до закордонних фірм-посередників, що добре знають місцевий ринок і мають на ньому своє місце. Це також має сенс, якщо потрібно "довести" експортовану продукцію до рівня, що задовольняє місцевих споживачів. Як правило, закордонні фірми-посередники обходяться дорожче, ніж вітчизняні.
Зовнішньоторговельна фірма є, як правило, самостійним підрозділом підприємства, але не є юридичною особою. Очолюється вона зазвичай заступником директора підприємства або заступником генерального директора із зовнішньоекономічної діяльності. Фірма має субрахунок на рахунку підприємства, що дає їй можливість брати кредити для здійснення експортно-імпортних операцій, але витрачати ці кошти на свій розсуд без узгодження з керівництвом підприємства вона не вправі. На рис. 1 подано приблизну організаційну структуру зовнішньоторговельної фірми, що обслуговує велике підприємство.
Завдання зовнішньоторговельної фірми різноманітні - від пошуку закордонних партнерів, організації рекламної роботи до виконання митних формальностей. У зв'язку з цим особливо зростає роль маркетингових, юридичних і фінансових служб.
На відміну від зовнішньоторговельної фірми, відділ зовнішньоекономічних зв'язків є складовою системи управління підприємством-експортером. До його складу входять: протокольний відділ, відділ науково-технічного співробітництва, відділ маркетингу і ряд інших. До його основних завдань як органу управління належать:
- планування й організація експортно-імпортних операцій;
- маркетингова діяльність;
- участь у виставках, ярмарках, презентаціях;
- підготовка і укладання зовнішньоторговельних контрактів;
- прийом іноземних партнерів і відрядження власних спеціалістів за кордон і т.д.
Функціональні обов'язки спеціалістів цих служб наводяться в спеціальній літературі [1].
2.5. ЗДІЙСНЕННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЧЕРЕЗ ПОСЕРЕДНИКІВ
Дуже велика кількість угод у міжнародній торгівлі здійснюється за допомогою посередників.
Під торгово-посередницькими операціями розуміються операції, пов'язані з купівлею-продажем товарів, які виконуються за дорученням виробників і споживачів незалежним торговим посередником, на основі угоди чи окремого доручення, що укладається між ними.
Торгове посередництво в економічному значенні - досить широке поняття і містить у собі значне коло послуг, зокрема з пошуку закордонного контрагента, підготовки і укладання угоди, кредитування сторін і надання гарантій, оплати товару покупцем, проведення транспортно-експедиторських операцій і страхування товарів при транспортуванні, виконання митних формальностей, проведення рекламних і інших заходів щодо просування товарів на закордонні ринки, здійснення технічного обслуговування і проведення інших операцій.
Залучення торгового посередника дає змогу:
- збільшити прибуток за рахунок підвищення оперативності збуту товарів і прискорення обігу капіталу;
- збільшити прибуток за рахунок зменшення термінів зберігання і передпродажного сервісу;
- збільшити прибуток за рахунок зниження витрат обігу на одиницю продукції;
- збільшити прибуток за рахунок продажу товару на іноземному ринку безпосередньо в моменти покращання кон'юнктури за більш високими цінами, оскільки посередники, існуючи поряд з кінцевими споживачами, одразу реагують на будь-які зміни попиту.
Посередницькі операції регулюються нормами трудового і цивільного права.
2.6. КОНТРАКТНІ ФОРМИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Останніми роками з'явилися нові види зовнішньоекономічної діяльності, пов'язані з управлінням, будівництвом та ін. Розглянемо в цьому зв'язку найбільш поширені види контрактів.
1. Контракти на управління. Один із найважливіших активів фірми - це талановиті менеджери. Незважаючи на значні капіталовкладення і прогресивні технології, багато державних підприємств у слаборозвине-них країнах відчувають труднощі через недостатню підготовку керівників. Передача досвіду і навчання мистецтву управління на міжнародному рівні залежить, насамперед, від іноземних інвестицій, що забезпечують розподіл менеджерів і спеціалістів в інші країни. Контракти на управління (management contracts) є засобом, за допомогою якого фірми можуть направити частину свого управлінського персоналу, надаючи підтримку фірмі в іншій країні, чи виконувати спеціалізовані управлінські функції протягом визначеного періоду за встановлену плату.
Контракти на управління укладаються за умови виникнення ситуацій трьох типів. У ситуації першого типу іноземні інвестиції експропрійовані країною-реципієнтом, а колишньому власнику пропонують продовжити управління підприємством, поки навчаються місцеві менеджери. У цьому випадку організаційна структура управління може залишитися, в основному, старою, але зміниться склад правління фірми. Деякі вигоди від підписання управлінських контрактів у подібних ситуаціях можуть бути такими:
- спрощення виводу ресурсів із країни в доповнення до умов, узгоджених у ході переговорів про експропріацію;
- завоювання прихильності місцевої влади, що уможливлює проведення ділових операцій у країні;
- забезпечення постійного доступу до сировинних або інших ресурсів країни.
До ситуації другого типу належать контракти на управління новим комерційним проектом; у цьому випадку фірма, що приєднується, може продати підприємству значну кількість свого устаткування.
В ситуаціях третього типу іноземній фірмі пропонують узяти на себе управління з метою підвищення ефективності функціонування підприємства. З боку країни-реципієнта контракти на управління усувають потребу в прямих інвестиціях як у засобі, обов'язковому для одержання управлінської допомоги. З погляду фірми, що надає управлінські'послуги, контракти допомагають уникнути ризику втрати капіталу, коли прибуток на інвестиції занадто низький, а капітальні витрати непомірне великі. Контракт на управління може служити також засобом придбання іноземного досвіду постачальником, завдяки чому зростає потенціал інтернаціоналізації його діяльності.
Контракти на управління несуть у собі зародки майбутніх проблем, наприклад навчання конкурентів. Крім того, якщо фірма змінює свою політику, неефективно працює в початковий період або не може швидко навчити місцевих менеджерів, відносини замовника і фірми різко погіршуються. Хоча підрядник відповідає за управління, але інколи він не має можливості контролювати працівників, особливо на державних підприємствах. Контракти на управління, як правило, укладаються на термін від трьох до п'яти років із фіксованою оплатою або оплатою, що залежить від обсягу виробництва, а не від прибутку.
2. Контракти "під ключ". Проекти "під ключ" (turnkey projects) передбачають укладання контракту на будівництво підприємств, що передаються за встановлену плату власнику, коли вони повністю готові до експлуатації. Фірми, що реалізують проекти "під ключ", часто є виробниками промислового устаткування; вони поставляють частину устаткування згідно з проектом. Особливо часто такими проектами займаються будівельні фірми. Іноді в такій ролі виступають консалтингові фірми або виробники устаткування, якщо вони не знаходять у країні іншого відповідного об'єкта для інвестицій.
В ролі замовника часто виступає державна установа, що вирішила випускати певний вид продукції на місці під своїм заступництвом. Як і у випадку управлінського контракту, фірма, що будує об'єкт "під ключ", може створити власними руками майбутнього конкурента. Проте багато фірм готові проектувати і будувати об'єкти в інших країнах, особливо, коли існують обмеження на іноземну власність. За останні роки майже всі значні проекти такого типу були здійснені в країнах-експортерах нафти, які прискореними темпами розвивають інфраструктуру і промисловість. Звичайно, не кожен проект "під ключ" пов'язаний із появою нових конкурентів (будівництво аеропортів і морських портів, наприклад, ніяк не пов'язано з конкуренцією).
Сумарний обсяг таких контрактів - один із показників, що змушує відокремити дану форму діяльності від інших операцій міжнародного бізнесу. Багато контрактів укладаються на сотні мільйонів доларів, часто зустрічаються контракти, які коштують замовнику декілька мільярдів доларів; це означає, що відповідний ринок поділений між нечисленними потужними фірмами.
Найважливішими умовами контракту "під ключ" є такі:
- ціна контракту;
- фінансування експорту;
- якість технології і управління;
- досвід і репутація фірми.
Платежі по проектах "під ключ" здійснюються поетапно, в міру виконання запланованих робіт. Початковий платіж звичайно складає 10-25 % вартості контракту, 50-65 % виплачується в ході виконання запланованих за проектом робіт, решта - коли підприємство фактично вже працює відповідно до умов контракту.
3. Колективні контракти. Компанії, що раніше прагнули до вертикальної інтеграції через прямі інвестиції у видобуток корисних копалин в ін