Реферат - Внутрішнє середовище організації

й розробці технології виробництва, насамперед, з позицій його ефективності. Система містить у собі контроль над якістю роботи на окремих операціях і на зборці виробу.
Система організації виробництва дозволяє раціонально використати в сукупності працю, устаткування, предмети праці, заводські площі, словом, створювати умови для того, щоб процес виробництва здійснювався за допомогою найбільш прогресивних прийомів і методів і з найменшими витратами.
Система спільної праці являє собою необхідну організацію для досягнення певної мети, кількісні і якісні пропорції окремих видів праці, їхнє розчленовування й взаємні зв'язки в процесі виробництва. Пропорції окремих видів праці залежать від обсягів виробництва, його складності й інших особливостей.
Керуванню даною системою звичайно приділяється найбільший час й увага. Це розміщення людей і створення більших і малих колективів, де власне кажучи заставляється основа найбільш ефективного психологічного клімату, у величезній мері праці, що впливає на продуктивність.
Економічна система підприємства виражає єдність економічних процесів, а також економічних зв'язків всіх сторін виробництва. Вона вирішує завдання всебічного використання можливостей всіх систем виробництва для підвищення його економічного ефекту й одержання інтегрувального підсумку - прибутку.
Всі перераховані системи (технічної, технологічна, організації виробництва, економічна й ін.) взаємозалежні й тільки в єдності становлять підприємство як систему.
Підприємство, будучи частиною макроструктури народного господарства, саме є великою й складною системою. На це вказують його головні ознаки: різноманіття й розходження природи елементів, їх багато зв’язність, багаторазовість зміни складу й стану системи, безліч критеріїв її оцінки й інших.
Складність структури підприємства як системи характеризується більшою кількістю різноманітних по своїх завданнях цехів, служб, ділянок й інших елементів. Отже, підприємство володіє одним з ознак більших і складних систем - різноманіттям елементів або структур.
Багато зв’язність різних елементів як один з ознак великої й складної системи визначається не тільки наявністю безлічі елементів, але й однорівневими зв'язками між ними (наприклад, між цехами по ходу технологічного процесу). Варто також урахувати, що основне виробництво обслуговується підрозділами матеріально-технічного постачання, транспорту, ремонту встаткування й т.д. Вони зв'язані між собою й основними підрозділами. Все це показує багато зв’язність елементів підприємства.
Крім закономірних змін, у процесі виробництва відбуваються події, що є результатом внутрішніх або зовнішніх випадкових впливів - виходу з ладу верстата, несвоєчасного одержання сировини й т.д. Такого роду непередбачені події завжди вимагають втручання керуючої системи. Тому важливо в процесі керування володіти системним методом (системним підходом, системним аналізом) при рішенні будь-яких питань. Саме тут закладені більші резерви вдосконалювання керування, підвищення ефективності виробництва. Щоб використовувати ці резерви, необхідно знати саму систему, її будову, принципи розвитку й зв'язку.
2. Процес прийняття управлінського рішення, його етапи
Жодна людина не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішень. Кожний з нас протягом дня приймає десятки й навіть сотню, а протягом життя — тисячі й тисячі рішень. Функція прийняття рішень безпосередньо пов'язана із цілеспрямованою діяльністю людини. Взагалі ж, прийняти рішення, як правило, порівняно легко. Важко, а часом — досить важко прийняти гарне рішення.
Рішення — це вибір альтернативи. (Альтернатива — необхідність вибору між взаємовиключними можливостями, варіантами рішень). У практичній діяльності перед керівниками всіх рівнів керування при виконанні ними своїх функцій постійно виникають різні проблеми, завдання, невирішені питання й т.п., що вимагають свого дозволу.
Рішення, типові для функцій керування
I. Планування
1. Якими повинні бути наші мети?
2. Які зміни відбуваються в зовнішнім оточенні і як вони відображаються або можуть відбитися в майбутньому на роботі підприємства?
3. Які стратегію й тактику варто було б вибрати для досягнення поставлених цілей?
II. Організація діяльності
1. Яким образом треба структуризувати роботу підприємства? Як доцільно укрупнити блоки виконуваних робіт?
2. Як розподілити повноваження й відповідальність по рівнях керування?
3. Чи варто змінювати структуру підприємства через зміни в зовнішнім оточенні?
III. Координація робіт
1. Як скоординувати роботу підрозділів, щоб вона протікала гармонійно?
2. Якими чинностями здійснювати координацію виробничого процесу в оперативному режимі?
3. Як ефективно скоординувати роботу основних, допоміжних і підсобних підрозділів?
IV. Мотивація
1. У чому мають потребу мої підлеглі?
2. Якою мірою ці потреби задовольняються в ході діяльності підприємства?
3. Якщо задоволення роботою й продуктивність підлеглих зросли, то чому це відбулося?
4. Що повинне й можливо зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою й продуктивність підлеглих?
V. Контроль
1. Як варто вимірювати результати роботи?
2. Як часто потрібно давати оцінку результатів?
3. Наскільки досягнуті мети?
4. Якщо просування до поставленим цілям недостатнє, то чому це трапилося, і які корективи варто було б внести?
Такі рішення виробничих проблем, завдань називають управлінськими рішеннями.
Управлінське рішення — це вибір, що повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язку, обумовлені займаної їм посадою. Ціль управлінського рішення — забезпечити рух до реалізації поставлених перед керівником завдань. Тому найбільш ефективним управлінським рішенням з'явиться такий вибір, що буде насправді реалізований і внесе найбільший вклад у досягнення кінцевої мети. За допомогою управлінських рішень установлюються мети, види робіт, провадиться розміщення людей по посадах і робочих місцях, визначаються їхні функції, права й відповідальність, правила поведінки на роботі, міри стягнення й заохочення, розподіляються матеріальні й фінансові ресурси, оцінюється якість продукції й багато чого іншого.
Управлінське рішення є комплексний акт, що включає правовий, соціальний, психологічний й інший аспекти.
Управлінське рішення є й психологічним актом, тому що важливе місце в ухваленні рішення займає вольовий фактор — фактор, що направляє процес ухвалення рішення. (Призначення вольового фактору саме й складається у виборі одного, остаточного, варіанта рішення). Воля проявляється в здатності людини робити цілеспрямовані дії й вчинки, що вимагають подолання труднощів. Відмова від ухвалення рішення теж є рішення.
З інформаційної точки зору рішення є результат обробки інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів найбільш близького до оптимального, тобто найкращого.
Управлінське рішення є головним стрижнем процесу керування, тому що без рішення немає керування. У зв'язку із цим процес підготовки й вироблення управлінського рішення передбачає виконання в певній послідовності таких робіт, як збір, обробка й аналіз інформації про об'єкт керування; виявлення й оцінка альтернатив, остаточний вибір, видача керуючої команди й доведення її до виконавців; реалізація рішення й зміна об'єкта.
Схема процесу прийняття й реалізації рішення представлені на рис. 3. Вона включає дві фази: вироблення управлінського рішення і його реалізація, кожна з яких здійснюється в кілька етапів.
Рис. 3. Схема процесу прийняття й реалізації рішення (організаційний аспект)
Фаза вироблення управлінського рішення. При виробленні й ухваленні рішення керівник піклується не стільки про рішення як такому, скільки про усім, зв'язаному й виникає з його. Для рішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми представлений як п’яти етапний, фактичне число етапів визначається самою проблемою.
Процес ухвалення рішення починається з діагностики проблеми (перший етап). Проблема розглядається у двох випадках. У першому керівник довідається про проблему тому, що не трапляється того, що повинне було трапитися. У другому випадку (найбільш часта ситуація) керівник розглядає як проблеми тільки ситуації, у яких щось повинне відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість, наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре.
Повністю визначити проблему, окреслити її границі найчастіше важко, оскільки всі частини підприємства взаємозалежні. На великому підприємстві можуть бути сотні таких взаємозв'язків. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити тему — значить наполовину вирішити її.
Перший крок у діагностуванні складної проблеми — виявлення її симптомів: низькі прибуток, продуктивність, якість ін. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, найчастіше нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному виді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які варто враховувати при ухваленні рішення. У той же час загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Виходячи зі сказаного, можна спростити підхід до рішення складної проблеми шляхом усунення ділових її симптомів.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати й проаналізувати внутрішню й зовнішню (щодо підприємства) інформацію. Таку інформацію необхідно збирати як з формальних джерел — звіти, довідки, аналізи й т.п., так і з неформальних — бесіди колегами, окремими працівниками про сформовану ситуацію й ін. При цьому необхідно враховувати, що велика кількість інформації не обов'язково підвищує якість майбутнього рішення.
Другим етапом рішення проблеми є формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення.
Обмеження — умови, що враховують при рішенні керування. Вони визначають область можливих рішень, який перебувають припустимі й оптимальні рішення. Як обмеження при рішенні управлінських завдань, правило, виступають ресурси (фінансові, трудові, технічні й ін.), час, протягом якого повинна бути виконана певна робота, і т.д. Для великих підприємств обмежень існує менше, ніж для невеликих або труднощів, що долають безліччю. Дуже часто істотним обмеженням для ухвалення рішення є обмеження повноважень, закріплених у посадовій інструкції керівника. Тоді для рішення такої проблеми керівник повинен передати її на більше високий рівень керування.
Критерій — це ознака, по якому оцінюється відповідними показниками досягнення певного результату функціонування або розвитку об'єкта керування. На практиці широко застосовуються критерії економічної ефективності (рентабельність, прибуток й ін.), ефективність виробництва (продуктивність праці й ін.), ефективності керування й т.п. При рішенні складних проблем можливе застосування декількох критеріїв. У такому випадку вони повинні бути ранжирувані й оптимум визначатися по досягненню головного критерію. Інші будуть ураховуватися як обмеження.
Третій етап процесу рішення проблеми — виявлення варіантів рішення. Варіант — один з можливих способів керуючого впливу для досягнення певної мети. Він має особливості в коштах і строках досягнення мети, у ступені ефективності, тобто має якісні й кількісні характеристики. Завжди варто прагнути до варіантного пророблення рішення. Однак розгляд їх дуже великого числа, навіть якщо всі вони й реальні, веде до плутанини. Тому, як правило, необхідно обмежувати число варіантів вибору декількома (не більше 2-3), які представляються найбільш ефективними. Відібравши варіанти, необхідно їх оцінити.
Оцінка варіантів — четвертий етап рішення проблеми. Вона необхідна як попередня операція, у ході якої визначаються достоїнства й недоліки кожного варіанта, і можливі наслідки. Для зіставлення варіантів необхідно кожний з них оцінити за прийнятими критеріями й обмеженням. Якщо він не задовольняє одному або декільком відібраним (встановленим) критеріям, його далі розглядати недоцільно. У процесі оцінки варіантів необхідно намагатися спрогнозувати по кожному з них ситуацію, що складеться в майбутньому, з урахуванням імовірності здійснення кожного можливого рішення. При цьому необхідно приймати в увагу ступінь невизначеності й ризику.
Вибір альтернативи (п'ятий етап у процесі рішення проблеми) — це вольовий акт. Якщо проблема була правильно визначена, критерії й обмеження ретельно відібрані й ранжирувані, всі розглянуті варіанти з урахуванням реальності сформованої ситуації ретельно зважені й оцінені —помилкового рішення бути не повинне. У цьому випадку прийняти рішення досить просто. Завдання керівника — вибрати варіант із найбільш сприятливими загальними наслідками.
Вирішальне слово при виборі остаточного варіанта належить керівникові. Його роль складається не в тім, щоб у всіх випадках вибирати в чистому виді один із пропонованих варіантів, повністю відкидаючи інші. Він повинен уміти синтезувати з різних варіантів рішень одне, найбільш доцільне, керуючись загальними цілями діяльності керованої системи.
Взаємини роботодавця й працівника — чи не сама гостра проблема для приватного бізнесу за останні двісті років.
3. Об’єктивний погляд менеджера незалежно від своїх симпатій
Боротьба інтересів власника й найманого робітника почалася ще в ті далекі часи, коли робітники та службовці концернів, що зароджувалися, і синдикатів проводили на робочому місці по 70-90 годин на тиждень. Досягти компромісу на ринку праці вдалося лише до 30-м років XX століття, коли профспілки більшості західних країн домоглися встановлення 40-годинного ліміту робочого тижня.
Однак навіть це, здавалося б, Соломонове рішення, не стало панацеєю від нових проблем, які принесла із собою епоха науково-технічного прогресу. Стрімке зростання мегаполісів і пов'язана із цим перевантаженість транспортних артерій, різке збільшення кількості працюючих матерів, змушених розриватися між будинком й офісом, і нарешті, синдром хронічної утоми — все це привело до нового патовой ситуації, коли низька продуктивність праці змучених стресами співробітників негативно відбилася на корпоративному гаманці. Ще б! Хіба можна назвати ефективним менеджмент підприємства, якщо людина витрачає самий працездатний час у кілометрових пробках, а на робочому місці розкладає пасьянси.
Хочеться підняти тему про методи мотивації й керування персоналом. Ніхто не буде сперечатися, що «людський ресурс» - це один з основних компонентів організації, що впливає на успіх. Те, як він буде використатися, залежить у першу чергу від керування цим ресурсом.
Проблеми
По-перше, небагато про стандартні проблеми, які характерні для багатьох організацій.
1. Відсутність у працівника якої-небудь мотивації для підвищення ефективності його власної роботи й роботи фірми в цілому. Властиво, фіксований оклад не є гарними коштами мотивації. Якщо людина, працюючи трохи більше або трохи менше, буде одержувати ті самі гроші, то він буде працювати менше. Елементи суб'єктивного преміювання (раз у квартал/рік по оцінці безпосереднього керівника), не працюють так добре, як хотілося б. Системи штрафів, що є присутнім у деяких організаціях, скоріше де мотивують співробітника, призиваючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії є труднодосягні, то про ефективну роботу колективу можна забути.
2. Незнання співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли мети самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії. Призадумайтеся про те, чи знаєте ви завдання своєї компанії, свого підрозділу й свої особисті. На квартал, на рік. Як вони зв'язані? Наявність посадових інструкцій - це тільки формальна частина, вона описує загальне коло обов'язків, але не може містити в собі підтримку розвитку організації.
3. Інертність стосовно змін. Якщо міняються мети організації, рядовий співробітник може цього й не зрозуміти. Продовжувати рухатися далі в старому напрямку. Продовжувати рухати за собою відділ. Іноді, цей рух - у зовсім протилежному напрямку.
4. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати, як єдиний організм. Кожний повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути самокоординуюча на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реа